fbpx

تجارب الشركات الناجحة في الحفاظ على عمال قطاع الضيافة أثناء جائحة كورونا

عندما بدأت الشركات في التعافي من خسائر جائحة كوفيد-19 وإعادة التشغيل، واجهت أزمة أخرى لا زالت قائمة حتى الآن؛ فقد تحول أغلب عمال قطاع الضيافة إلى قطاعات أخرى ورفضوا العودة. أصبحت الشركات تعاني من نقص العمال المؤهلين والكوادر الماهرة، واضطروا إلى قبول عمال قطاع ضيافة غير مؤهلين وخدمات بجودة أقل من أجل استعادة معدلات التشغيل. البدائل الفعالة لتسريح العمالة كثيرة، ومنها تجارب لشركات عالمية استطاعت التعافي سريعًا ونجحت في الحفاظ على عمالتها وسمعتها، وعادت إلى نفس معدلات التشغيل بنفس جودة الخدمات. إليك بعض هذه التجارب الناجحة.

التجربة الأولى: عندما وضعت هيلتون عمال قطاع الضيافة أولًا

أعلنت هيلتون أنها ستتعاون مع 30 شركة رائدة لتوفير وظائف مؤقتة، بالإضافة إلى تغطية الموظفين تأمينيًا وصحيًا (وهي من الممارسة الشائعة خلال الأزمات). علاوة على ذلك، أعلنت هيلتون أنها ستقوم بتخصيص 70 مليون يورو في صندوق لتغطية الموظفين ممن ليس لديهم تأمين طبي أو ضمان اجتماعي.

التجربة الثانية: إيقاف توزيعات الأرباح النقدية في ماريوت وهيلتون وحياة وأكور وMGM

أعلنت سلاسل فنادق متعددة بما في ذلك ماريوت وهيلتون وحياة وأكور وMGM عن تخفيضات في أجور بعض الموظفين، مثل الرؤساء التنفيذيين، بالإضافة إلى إيقاف توزيعات الأرباح النقدية وتخفيض رواتب الفرق التنفيذية العليا بنسبة 50%.

في كل شركة، هناك فئة من الموظفين يستطيعون النجاة خلال عام من تخفيض الرواتب أو أكثر، وهناك فئة أخرى من الموظفين لن يتمكنوا من النجاة بدون رواتب لمدة أكثر من 3 أشهر. لهذا، يجب عمل خطة مسبقة لإدارة الأزمة، لتعرف الفئة الأولى التي تستطيع الاتكاء عليها في تخفيض الرواتب دون تسريح، مع ضمان ولائهم باستراتيجيات مُحكَمة لإدارة المواهب بأوقات الرخاء، ومعرفة الفئة الثانية التي إذا خُفضت رواتبهم أو تم تسريحهم، لن ينجو، وبالتالي لن يكون هناك أدنى احتمال لعودتهم إلى شركتك إذا تم تسريحهم خلال الأزمات، أو حتى عودتهم إلى قطاع الضيافةبالكامل كما حدث في جائحة كورونا.

التجربة الثالثة: خصومات جذابة لخدمة قطاع الضيافة المحلي في ماريوت الإمارات، وفور سيزونس مصر

التشغيل بسعر أقل حتى ولو كان يغطي التكلفة فقط، أفضل بكثير من انعدام التشغيل، وهذه كانت استراتيجية مجموعة ماريوت وسلسلة فور سيزونز. 

  • أما مجموعة ماريوت الإمارات، عمان، والسعودية، فقامت بتقديم خصومات كبيرة لتشجيع قطاع الضيافة محليًا خلال الجائحة. كما قامت بإعادة هيكلة خدماتها لجذب العملاء المحليين عن طريق تقديم باقات خاصة بأسعار تنافسية خلال فترات الركود​.
  • وأما سلسلة فنادق فور سيزونز مصر، فقد عملت على استغلال وقت الركود في تدريب للموظفين وتحسين إجراءات السلامة خلال الجائحة. كما قامت بعمل خصومات خاصة لجذب العملاء المحليين في وقت كانت السياحة الدولية فيه محدودة للغاية.

التجربة الرابعة: استراتيجيات إدارة المواهب في ماريوت وويندهام وأكور

في دراسة تطبيقية عن الحفاظ على الموارد البشرية من خلال استراتيجيات إدارة المواهب وتفاعل الموظفين في قطاع الفنادق بالشرق الأوسط؛ تم إجراء مقابلات شبه منظمة مع 37 فندقًا عبر منطقة الشرق الأوسط، بما في ذلك لبنان، الإمارات العربية المتحدة، مصر، الأردن، البحرين، قطر، المملكة العربية السعودية، تركيا وسلطنة عمان. وكانت معايير الاختيار أن تكون الفنادق جميعها من فئة الخمس نجوم، تقع في عواصم البلدان المذكورة، ومستعدة للمشاركة في الدراسة. 

تضمنت كل مقابلة 5 موضوعات مرتبطة بتأثير جائحة COVID-19 على تطوير الموارد البشرية واستراتيجيات إدارة المواهب.

أشار مدراء من مجموعة ماريوت إلى أن “الموظفين تقبلوا ظروف العمل الجديدة ببطء، وتكيفوا مع الوضعيات الجديدة على الرغم من التحديات، وحاولوا أن يكونوا مرنين بقدر الإمكان لتحقيق الكفاءة”. أظهر الموظفون في مجموعة ماريوت سلوكيات عمل جيدة، وتمكنوا من أداء مهام متعددة واستطاعوا العمل تحت الضغط. 

أما في مجموعة ويندهام، فقد أشار المدراء أن “الموظفين أظهروا ولاءً كبيرًا لعملهم، وفهموا الوضع الوبائي وآثاره، وواصلوا العمل بجدية والتعاون مع العملاء”. كما أكدوا أن الموظفين أظهروا إبداعًا وشجاعة في تنفيذ أعمالهم، مما ساعد في تعزيز رضا العملاء.

ذكرت مجموعة فنادق أكور أن “الموظفين التزموا بإجراءات السلامة الصحية من خلال تطبيق الاحتياطات الضرورية مثل استخدام معقمات اليدين، وارتداء الكمامات الإلزامية، والحفاظ على التباعد الاجتماعي، والالتزام بالمعايير الصحية”.

قد تنقسم إدارة المواهب في قطاع الضيافة أثناء الجوائح والأزمات إلى مرحلتين:

  1. مرحلة ما قبل الجائحة، والمتمثلة في الاستراتيجية العامة لإدارة المواهب في الشركة، وتساهم بشكل عظيم في إدارتها أثناء الجائحة نفسها. ومنها تطوير مهارات الموظفين والكوادر، وتأهيلهم لحسن التصرف أثناء الأزمات، والعمل على زيادة ولائهم للمؤسسة، بالإضافة إلى تصنيفهم لمعرفة المواهب التي تستطيع العمل تحت ضغط شديد أثناء الأزمات، والمواهب التي قد يستوجب إعادة توزيعها لأماكن أخرى خلال الأزمة. 
  2. ومرحلة إدارة المواهب خلال الأزمة نفسها، والتي تتضمن إجراءات وترتيبات إضافية مثل ترقيات بعض الموظفين الموهوبين لمناصب إدارية أثناء الجائحة، وتدريب العمالة على التدابير الوقائية وإجراءات السلامة الصحية، والاجتماع بالموظفين بشكل دوري لتحديث معلوماتهم عن تطورات الأزمة، وطمأنتهم على مستقبلهم الوظيفي، وشرح سياسة الشركة تجاه الموظفين خلال الجائحة. 

وقد تمتد استراتيجيات إدارة المواهب خلال الجائحة أيضًا للآتي:

  • تعديل بعض إجراءات العمل، مثل العمل عن بعد لبعض الموظفين الإداريين وموظفي الحجوزات، وتقليل ساعات العمل في بعض الوظائف، وإعادة توزيع بعض الموظفين ونقلهم داخليًا إلى أماكن أخرى بالشركة تحتاج إلى تعزيزات أكبر.
  • قد يشمل ذلك بعض إجراءات التسريح ولكن ليس للمواهب والكوادر التي تقوم عليها الشركة، ولكن للموظفين ممن لديهم سلوكيات قد تؤدي إلى إفساد بيئة العمل أو تراجع أداء الفريق خلال الأزمات، أو غير المتعاونين مع زملائهم وغير المنتجين. هذه الفئة من الموظفين الذين يتم إمهالهم في الأوقات العادية إلى حين تعديل سلوكياتهم، قد لا يكون هناك مجال لإمهالهم خلال الأزمات.

التكلفة التي قد توفرها خلال الأزمة بتسريح آلاف العمالة، قد تدفعها وأكثر لاحقًا في محاولات العثور على كوادر مؤهلة واستعادة نفس معدلات التشغيل ونفس مستوى جودة الخدمة. ولذلك فمن الأهمية بمكان دراسة التكلفتين دراسة دقيقة قبل اتخاذ القرار، فقد يكون الإبقاء على عمال قطاع الضيافة الحاليين أسلم استراتيجية للتقليل من الخسائر، وسرعة العودة إلى معدلات التشغيل بعد مرور الأزمة.

وتجنب تسريح العمالة لا يقتصر على تفادي الدعاوى القضائية التي قد يرفعها بعض عمال قطاع الضيافة المتضررين، بل يمتد إلى الحفاظ على معدل إنتاجيتك وتشغيلك اليومي الذي بذلت الجهد والمال لكي تصل إليه.  

تواصل الآن مع فريق الشركة السعودية لحلول القوى البشرية (سماسكو) واستشرهم في احتياجات شركتك من كوادر وعمّال قطاع الضيافة


المصادر: